Na década de 1980, o físico israelense Dr. Eliyahu M. Goldratt (1947 - 2011) lançou, junto com Jeff Cox, o livro A Meta, onde expunha, sob a forma de um romance sobre negócios, os conceitos da sua Teoria das Restrições ou, em inglês, Theory of Constraints (TOC), desenvolvida por ele nos anos 1970.
A TOC propõe um novo paradigma de Administração baseado na ideia central de melhor utilizar os recursos disponíveis e escassos na organização. Ao identificar a restrição da organização e explorá-la de forma a aproveitar ao máximo o seu tempo disponível, a organização substitui o desempenho local pela melhoria do desempenho global.
Há alguns conceitos básicos fundamentais para a compreensão desta teoria.
A Meta
A meta de uma organização qualquer é aproximar a organização de seus objetivos estratégicos. No caso de uma organização com fins lucrativos, a meta é facilmente medida em unidades monetárias (p.e., em reais - R$, ou em dólares - US$, etc). Nas palavras de Goldratt e Cox (2003, p.?) a meta é, portanto, “ganhar mais dinheiro tanto no presente quanto no futuro”.
Restrição ou gargalo é qualquer coisa que impeça um sistema de atingir um desempenho maior em relação à sua meta. Pode-se dizer que todo sistema tem uma restrição, caso contrário seu desempenho seria infinito, e com isso, a lucratividade da empresa seria infinita (CORBETT, 1998, p.25-6). A restrição pode ser interna ou externa à organização, p.e. o mercado é uma restrição externa se for limitado e não permitir que a organização venda mais. A restrição pode ser também física, na maioria das vezes, um equipamento único dentro do processo fabril que limite a produção do produto a ser vendido, criando um gargalo na produção. Ou uma política antiga e defasada - restrição não física ou virtual - que iniba a atuação da organização no mercado onde está competindo.
Processo de Focalização
- Identificar as restrições (os gargalos) do sistema
- Decidir como explorar as restrições do sistema
- Subordinar tudo mais à decisão acima
- Elevar as restrições do sistema
- Se em um passo anterior uma restrição for quebrada, voltar ao passo 1
Goldratt afirma que este processo de focalização representa o processo de melhoria contínua dentro das organizações que seguem a TOC.
Tambor-Pulmão-Corda
Tambor-Pulmão-Corda
O Tambor, como nas galeras romanas, tem como função marcar o ritmo da produção ditado pela operação do gargalo. Todas as máquinas não-gargalo MX devem trabalhar no ritmo ditado pela máquina MG.
O Pulmão (E1) nada mais é que uma proteção do gargalo, e pode ser considerado sinônimo de estoque. Como o gargalo não pode parar de funcionar, uma vez identificado, é preciso protegê-lo das incertezas (Lei de Murphy). Ele deve ter sempre algo produtivo para fazer. Daí cria-se um pulmão (ou estoque) que o alimenta. Este pulmão pode ser de materiais semi processados ou de tempo. O mesmo não se faz com não-gargalos, pois estes não precisam funcionar todo o tempo.
A Corda terá como função sincronizar o trabalho do gargalo com os recursos anteriores a ele, não permitindo que trabalhem mais do que o necessário para manter o pulmão no seu ponto ideal de capacidade. Também é sua função a liberação de materiais para os demais processos não-gargalos, de forma que estes produzam o necessário no momento correto para alimentar o pulmão do gargalo.
Referência
CORBETT, Thomas. Throughput Accounting. Great Barrington: North River, 1998.
GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, J. A meta: um processo de melhoria contínua. 2ª Ed. São Paulo: Nobel, 2003.
GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, J. A meta: um processo de melhoria contínua. 2ª Ed. São Paulo: Nobel, 2003.
